如何激励老员工带新人?避免“教会徒弟饿死师傅”
日期:2020-09-30 浏览

老带新的难点在众多企业中都存在着,有经验的老员工普遍不愿意培养新员工,不情愿将自己的经验分享给他人,更别提倾囊相授了。那么为什么不愿意带新人呢?但种种原因归根结底无非是投入产出比不高。


首先企业没有相应新人培养激励机制,在咨询过程中发现一些企业,未来希望新员工入职之后能够有得到迅速成长,因此出台制度,要求新人入职后,指定专门的师傅对其进行培养。但是实际情况是老员工并不会真正上心新员工的发展,除非新员工品性很贴合师傅,师傅认同之后才会悉心培养。


再就是激励机制不能够吸引老员工承担新人培养的职责,尤其是在一些成长周期较长的销售行业中,因为在他们看来,我花那么长时间去培养一名新人,将他培养出来给我带来的收益还不如我把这时间投入到挖掘新客户之中。那在这种情况下,我们该建立怎样的激励机制促进老带新,促进企业人才梯队的建设呢?


这里我们需要对培养对象进行区分,即能够直接产生经济效益的人员与非直接产生经济效益的人员,对于第一类人员,业绩提成是最为直接且最有效的激励方式,培养的徒弟越多,能力越强,那么个人所能够得到的经济回报也就越多。而对于第二类人员,因为无直接经济产出,因此在人才培养激励方式上就需要转变方式,以间接的方式让人才培养与其薪酬相关联。

 

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那么先来讲讲对于第一类能够直接产生经济效益的人员,我们该如何激励老员工带新,避免出现教会徒弟饿死师傅呢?


在正篇开始前,先讲一个关于猫和老虎的小故事。猫非常能干,有很多本领,希望能够增长自己本领的老虎听闻猫的本事之后,前来拜师学艺,而猫觉得老虎骨骼惊奇,是个可造之材就答应了。一段时间后,老虎从猫这里学到了许多真本领。在觉得自己已经学到了猫的全部本领后,想着如果只有我独自具有这些本领那多好。于是老虎向猫扑去,猫无论怎么逃,都摆脱不了老虎的追杀,因为老虎的本领是猫一手教出来的啊。最终猫爬到了树上,老虎却不会爬树。聪明的猫庆幸自己所留的这一手,保住了自己的命。很多当师傅的为了日后防止徒弟反水,总是留有一手,最后当徒弟的往往难以得到师傅毫无保留的真传,出现了一代不如一代的结局。那么如何搭配这一僵局呢?


这里我们可以借鉴下韩都衣舍的做法,一直以来韩都衣舍的小组制一直受到社会各界的研读分析,而韩都衣舍也鼓励小组进行分裂,这样就能够一直保持企业的活力。那么为什么每个组长也愿意将自己培养的得力干将分裂出去呢?因为韩都衣舍还存在着“提成培养费”,这一制度规定,如果一个小组的成员分裂出去,重新组建了一个新的小组,那么他作为新小组的组长需要向原来培养他的组长缴纳一年的培养费,即每月需要将自己10%的奖金划分给他原来的组长。在这一制度的激励下,这样原来的组长也愿意小组成员进行分裂,因为分裂出去之后,他就额外又多出一份收入,教会徒弟饿死师傅的窘境也就迎刃而解了。

在看完韩都衣舍的小组分裂式的激励后,我们再来将目光转移到被我们吃上市的海底捞是如何刺激店长发展能开店的徒子徒孙的。


海底捞将店长的收入与徒弟的餐厅挂钩,以鼓励他们培养更多有才能的店长。


在其店长的薪酬收入中,设定了如下的提成比例以供店长选择:
  • A:其管理餐厅利润的2.8%

  • B:其管理餐厅利润的0.4%,其徒弟管理餐厅利润的3.1%,其徒孙管理餐厅利润的1.5% 


这里我们可看到,A选项永远是的经济来源只能依赖自己的经营,而单店的盈利肯定会存在一定的上限,而B选项,尽管其从自己经营店铺只能够享有0.4%的利润,但是店长可从其徒弟甚至徒孙的餐厅获得比运营自己餐厅更高的利润百分比。而这种方式的提成奖金池不就在局限于个人单店的发展情况,而是多家徒子徒孙所经营的店铺,就长期收益而言,孰优孰劣,一目了然。


海底捞以师徒制的方式将门店间利益绑定起来,引导各个店长能够多多培养独挡一面的店长,让海底捞的市场占有率得到更大的提升。


与此同时,海底捞还任命15名曾担任店长或拥有餐厅工作丰富经验的资深人士担任教练,由他们对门店进行指导与支持,而这些教练的薪酬则与整体利润增长量挂钩。


我们再以德云社为例,作为当下最受欢迎的相声社团,其培养机制以初期缴纳学费,由师傅传道授业。在学成之后,其2年内的演出费用尽数归由师傅所得。之后,相声演员与社团采取分成制的方式,即每场相声演出的净利润由演员与师傅进行分账,即徒弟做的越好,名气越大,师傅分到的钱就越多,这也就是德云社愿意不断培养新人的缘由。


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之前我们提到的都是新人培养之后能够直接带来经济收益的岗位,那么针对无法直接产生经济收益的岗位,诸如各类后台辅助岗位、技术类人员等,上述提到的关于业绩抽成的方式也就不再适合此类人员。那么我们该如何激励管理者或者老员工去培养新人呢?这里笔者给出两套方案。


1. 设置人员培养的考核指标


这里提到的关于人员培养指标设计也需要进行区分,并非直接强加人员培养的绩效考核指标。对于管理人员,岗位职责就包含有人员培养的职责,因此在其绩效考核中就可以直接加入人才培养的指标也是属于情理之中。但是对于经验较丰富的老员工而言,强行加入绩效人才培养的考核指标,只会激起员工的强烈反对。在这种情况下,就需要制定专项人才培养激励奖金,给予一定的经济报酬从而激励老员工有动力去培养新人,同时需要对其培养工作进行考核,依据考核结果发放奖金。


但是光有绩效考核指标或者专项的人才培养激励方案还不足以确保最终人才培养目标的达成,原因在于还未明确将人员培养至何种程度才能够算作其培养工作达到预期要求。在此基础上,就需要清晰设定人才培养的标准,以此作为标尺进行衡量。以售前工程师为例,当需要售前部主管培养出一个合格的售前工程师,其对应的标准就可以是他能够独立承担销售额为100万的项目的售前支持工作。在这里“独立”和“100万销售额项目”的标准就能够在日后进行考核时不会出现模棱两可的现象,从而确保最终培养目标的达成。


2. 将人员培养纳入人员晋升的基本要求


这种方式也是对于老员工或者中基层管理者培养新人的最为常见的方式,以人才培养的硬性指标要求每个人都需要承担起人才培养的职责。即在确定你所需负责的培养对象后,就需要不遗余力的培养其个人能力,否则就会剥夺升职权利。其意思很明确,如果在公司承担起带好徒弟的职责,那么也就意味着失去了晋升的机会,你永远只能经营自己的一亩三分地,长期下去,只能依靠企业年度普调来获得薪资的增长,长此以往只会导致逐渐你走向饿死的边缘。这种方式对企业而言,既可以预防危机,又为公司储备了足够的人才。


首先这样很好地解决了企业人才问题。即使某个人突然离职,也不用担心工作的缺位,马上就能够有人能够顶替工作。


其次能够制约那些自以为是、将来可能自满的人。因为有足够的人员可以替代你,这样的竞争环境迫使你努力工作,提升个人能力。同时,作为师父的荣誉感也在一定程度上暗示自己需要更加用心的培养徒弟。


最后也是最为重要的就是,因为人才培养的要求限制,如果你拒绝承担培养他人的职责,也就失去了升迁的机会。为了能够晋升,当然要更好地培养接班人,既激励你又制约着你,让你不得不向前进,不得不追求进步。


所以,这种将人员培养纳入人员晋升的基本要求的方式就会迫使师父带出更多的徒弟,层级越高,人员培养的难度也就越高,如一位中级设计师如果想要晋升至高级设计师,就需要培养1名设计助理培养至初级设计师,而当一名高级设计师想要晋升成为资深设计师,相应的其人员培养要求就变为需要培养2名中级设计师,以此类推。这样就迫使师父不断地前进,不会落个被饿死下场。